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三、采购成本分析      
本文开始的案例揭示了将采购成本降到低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，
应该考虑项目生命周期内的低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整采购成本。      
1、招标成本    
先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、diao查主题、编写需求建议书
（rfp）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过
程可能需要整个合同价的2%到5%。    
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在
竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合
同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承
担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。    
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成
本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增
加。    
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1.制品套装的项目办理软件
这类体系是定型的项目办理软件，经过软件的参数设置，对软件做少量的功用调整。无法处理的办理需要，经过二次开发完结，体系主体架构不行改动，只能处理一有些的新增需要，一同，二次开发也许引发体系不安稳景象。此类软件灵敏性差，体系更新速度缓慢，但本钱较低，运用速度较快。
2.在开发型平台上研制的项目办理软件
此类项目办理软件在开发平台上按用户需要来方案开发。但建造速度较慢，质量受制于研制人员的事务了解才干和事务经历。公司亦可构成研制团队研制适宜自个的项目办理软件，本钱略高。
3.运用方案平台下的项目办理软件
此类体系依照用户需要进行个性化方案，包含办理表单、办理功用、事务流程、数据查询、事务报表、用户界面风格等。可应对办理需要的改动，动态调整事务运用和办理流程，处理因二次开发周期过长而带来的办理体系不能与事务改动同步完结的疑问。
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优化办理即是剖析项目每有些所蕴涵的常识、经历和经历，十分好地发扬项目进程中的经历，吸取经历，在全公司传达有利的常识。再如前面比如，前一期间的作业，因为办理得好，作业能顺利完结并契合请求，就应当使这一期间内的办理经历和常识十分好地表现成效。后面有些的作业为啥不成功?是客户的需要没提明白;是了解的过错;仍是方案的疑问。经过这些剖析后，有利于进一步优化项目办理。
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管理误区
采购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往直接、明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业由于采购、外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了。然而，根据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理咨询，不少企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通bing。
采购只要保证“货比三家”就行了
很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的。这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢？有，而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。
为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者终签字选择供应商，表面上拥有jue对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。
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