知识经济不仅给经济发展带来新的活力，同时也产生了一系列新的思维和新的管理方法。技能培训注重某项技能的提高。比如电脑技能培训，软件开发技能培训，汽修技能培训，厨师技能培训。
在知识型企业中，管理者必须解决好如何对知识经济的基础──知识进行管理，如何对知识的生产者和持有者──企业员工进行管理，如何对知识的交流和使用场所──企业组织进行管理等几个关键问题。
本文着重探讨国外知识型企业是如何解决这些知识管理问题的。
国外知识型企业的管理模式探讨: 一、国外知识型企业的知识管理
工业社会中的重要资源是资本，而知识社会中的主要资源是知识。
知识已成为社会经济发展的关键，成为企业获取巨大经济效益的主要手段。
进入知识经济时代的企业处在信息化、知识化的社会环境中，面临急剧增长的知识和信息，因此，必须高度重视对知识资源开发、利用的管理。
通过开发、交流和利用知识，为企业创造更多的价值，这是企业知识管理的根本目的。
在知识管理中，如果从企业对知识的管理范围看，它涉及到知识的内部管理和外部管理。
知识的内部管理包含知识在企业内部的生成、交流、积累和应用四个环节。
企业知识的内部管理应该能够营造一个有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境；建立一个企业内部信息网，便于员工进行知识交流；制定各种激励政策鼓励员工进行知识交流；利用各种知识数据库、专利数据库存放知识、积累知识；放松对员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在企业内部进行个人创业，促进知识的应用。
知识的外部管理目的是通过在企业之间的交流、合作等对知识进行有效的管理，使企业积累更多知识，获得更大的收益。
知识的外部管理应该能够使企业可以有效地和其它企业进行知识交流、知识共享，有效地与其他专门的知识外部供应商进行合作，与企业竞争者共享知识，共同开拓和培育场。
从知识的管理形式来看，可以将知识分成显性知识和隐性知识。
显性知识主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识。
而隐性知识则是指员工的创造性知识、思想的体现，它只存在于员工的头脑中，难以明确地被他人观察、了解。
目前，有许多技术和方法可以用于显性知识管理。
例如，可以将专利、特殊技术等显性知识存放在有关数据库中，利用计算机网络进行查阅、使用，甚至可以通过全球计算机网络进行全球的知识共享。
例如，瑞典爱立信为使自己成为一个全球性的同步研究体，已以将其分布在全球20多个国家40多个研究中心的1.7万名工程师的有关信息联入一个单一的内部计算机网络，这些工程师可以为某个工程设计项目共同工作。
由于电子信息可以绕过在面对面接触交流中的职务、等级等因素所造成的障碍，使人与人之间的交流更为畅通，使信息的交流效果更为有效。
因此，企业必须学会掌握使用这种新型信息、知识处理工具，才能把握世界范围的新知识、新信息和新动向，利用全人类的知识宝库加快企业的自身发展。
由于隐性知识存在于员工的头脑中，不能明确地观察到，因此如何对其进行管理就成为知识管理中一个较为困难的问题。
每个企业都可能有那么一些“知识利己主义者”，即那些凭着自己已经掌握而别人还没有掌握的知识、技术待价而沽的员工。
这些员工为了维护自己在企业中的特殊地位是不会轻易将自己所拥有的知识与他人共享的。
企业对于这些员工头脑中的思想不能强行剥夺、索取，需要员工自觉地奉献给企业，为大多数员工共享，只有这样才能使员工的隐性知识转化为企业的强大生产力。
因此，必须有效地调整企业的管理机制，形成激励员工彼此合作创新、共享知识的管理机制。
从知识管理所涉及到的管理过程来看，可以将知识管理分成知识生成管理、知识交流管理、知识积累管理和知识的应用管理。
知识的应用是知识管理的目的，知识交流是生成新知识的必要手段，知识的更新是企业创新的动力，知识的积累是企业发展的基础。
由于知识发展迅速，知识数量急剧扩大，迅速更新，企业只有通过不断学习、探索、更新，才能拥有最新的知识。
企业的知识生成管理的目的在于，促进企业员工不断学习知识、交流知识，通过不断更新、补充知识，使员工能够不断超载自我，激活员工和企业的创新能力，给企业带来新的活力。
知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。
知识的交流越广效果越好，只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益。
在知识交流管理中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，那么将对企业的发展极为不利。
知识不进行充分的交流，就无法使其为大多数人所共享，也就无法为企业的发展作出贡献。
知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。
为做好这一点，企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果（除有合同规定以处），以鼓励员工积极进行知识生产和交流。
将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，是知识积累和应用管理的目的，通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧，提高对场的应变能力和创新能力，通过知识积累管理和知识应用管理激励员工将自己的知识融入集体知识中，形成知识创新能力和企业的核心竞争力，当企业的核心竞争力和员工的知识优势结合在一起时，就可以使企业能够对外部场需求作出快速反应，明智地运用内部资源、正确地预测场的发展方向和变化，使企业永远立于不败之地。
要在知识经济时代求得生存和发展，必须将信息与知识、知识与人、知识与管理结合起来，以示企业创新和发展。
国外知识型企业的管理模式探讨: 二、国外知识型企业的人才资源管理
人在知识经济时代具有特殊的重要性，因为知识的开发、更新和应用都需要人来完成。
从员工在知识型企业中的重要性来看，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力，他们可以在没有先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用创新知识。
员工的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人才资源管理。
为了实现对人才资源的有效管理，国外企业通常将企业内部的人才资源按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分成五类：? 知识生产者或构思者。
他们能够通过对场、产品、知识的分析，提出新产品、新工艺、新服务的构思，即对知识商品化的可能性进行构思。
? 知识商品化的倡导者。
他们能够确认新知识或新构思，能够提出并推动新产品、新工艺、新技术和新服务的实现。
? 知识商品化的领导者。
他们有能力策划、协调在知识商品化过程中涉及的各项具体活动及人员，以顺利完成知识的商品化。
? 知识分析者。
他们主要完成对影响企业内外环境的信息和知识的收集、整理、分析和传播，促进知识的交流和更新。
… 幕后保护人。
能够指导前四种关键人物中的缺乏经验者，在幕后保护、支持知识的创新、应用，给遇到挫折的前四种关键人物以支持，甚至不惜提供“非法”的计划外经费支持员工在企业内部个人创业。
知识型企业的人才资源管理重点是放在这五类关键人才上的。
国外知识型企业对人才资源所拥有的隐性知识往往采取各种方法促使其自觉地奉献给企业，为大多数员工共享，使员工的隐性知识转化为企业的强大生产力。
企业除了利用内部计算机信息网络，为员工的知识共享提供方便外，还鼓励员工积极奉献自己所具有的创新知识，让奉献出隐性知识的员工觉得，奉献出自己所具有的知识要比让知识永远滞留在自己的头脑中好得多。
其主要措施有：一旦某一员工所提出的创新知识得到其他员工的响应或被知识商品化倡导者所确认，他就有权组织一些员工实现其设想，并从中获得相应的报酬和奖励。
如果该员工缺乏组织才能，企业就应提供有影响的管理人员予以帮助，或者由其他具有管理才能的知识商品化领导者组织开发，但是首先提出这种创新知识或构思的员工，或在创新开发中提供关键知识帮助的员工都有权从这种开发活动的收益中获得一定的报酬，以此来激励员工积极奉献自己头脑中的隐性知识。
为了激励员工创新，企业应不计代价。
国外知识型企业在激励员工创新方面，不仅给一流的人才提供一流的工作、生活环境，而且还在企业的产权分配方面加以考虑，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，共担风险、分享收益。
例如，让职工在一定时间内（二、三年内）以事先约定的价格购买企业一定数量的股票，使员工的利益和购股价的变化紧密地联系在一起。
由于知识也是一种重要的经济投入要素，而且是一种更重要的经济投入要素，根据“谁投资，谁拥有”的原则，知识的投入自然应该“拥有”其相应的资产权。
这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，全心全意地投入自己的精力，并且必要时还允许员工在企业内部进行个人创新，即员工可以在一定的工作时间内，动用企业的资源进行个人创新活动。
一旦创新成功，该成果归员工所有，但是员工必须以企业的统一品牌进行商品化生产，并由企业提供资金、人员、物资等方面的支持，由企业和员工共同分享知识创新所带来的好处。
例如，美国3m的组织结构设计就是要特意鼓励员工发挥创新精神。
一旦他们的自主创新成功后，他们就可以在3m的品牌下经营自己的事业。
同样，美国惠普就明确规定员工可以利用其中15%以内的工作时间与相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事先无须获得主管同意。
因为，这些知识型企业的高层领导认为，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。
员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业集团发展过程中必不可少的催化剂。
对员工的知识应用激励不仅发生在员工成功应用知识之时，更应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，鼓励员工在创新中不怕失败。
只有管理人员对失败的高度容忍，员工的知识才可能从失败中更新、完美。
员工在知识创新中是否怕失败，在很大的程度上取决于管理人员对失败的容忍程度。
当然，管理人员宽容态度必须有赖于企业内部或外部的风险基金支持，有风险基金支持的管理人员才可能允许知识创新的失败，否则一次知识创新失败就可能使企业陷入不能自拔的困境。
近年来美国知识型企业在推动美国经济发展的过程中所起的作用是有目共睹的，远远超过了欧洲、日本等其它西方发达国家的知识型企业所起的作用，其中的一个重要原因是美国的风险基金比其它西方国家更为发达、更加有效。
在知识经济发展过程中，要使员工能够较好地学习、应用新知识，就必须加强对员工的教育、培训，提高企业的人才资源整体素质，使知识型人才能在瀚浩的知识海洋里建立适应自己、适应环境的动态知识结构，能够主动摄取有关知识，开拓视野，综合运用知识进行创新、开发。
而这些能力的形成都有待于企业人才资源素质的提高，有待于企业员工科技水平、技术能力的提高。
因此，对员工的培养和知识资源的开发是企业人才管理的当务之急。
企业除了充分挖掘本企业员工的知识资源外，人才资源的开发管理还应该注意对“外脑”的使用，企业外专家、学者的人才资源也应该是企业人才资源开发管理的对象。
在对企业人才资源管理中应该给创新观念和创新思维充分的成长空间，即：在知识创新中，不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书或场调查分析报告以后，才为其提供创新机会，这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。
由于知识创新人员具有较强的主观能动性，常常不按常规处理日常事情，和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风会产生极大的障碍，因此，需对知识创新人员实行特殊的宽松管理。
在传统的工业企业管理模式中，过多地依靠了管理、监控、指示、命令等刻板的管理形式，这在一定程度上束缚了员工个性和创造性发挥。
在知识经济时代，员工的知识更丰富，获取知识、信息的能力，以及处理、应用知识、信息的能力更强，因而，在激励员工自觉参与管理和创新时应以人为本，顺应人性，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度约束之下被动地工作，，导致员工知识创新激情的消失。
国外知识型企业的管理模式探讨: 三、国外知识型企业的组织结构管理
知识是否能够在企业内得到有效的应用，其中的一个重要条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流。
员工间的知识交流不仅要在具有相同知识结构的人员之间进行，更重要的是要和具有不同知识结构的人员进行交流。
这样才能从不同的知识结构和知识领域内获得灵感和启迪，并且在应用知识进行创新开发时能够直接得到不同知识结构人员的帮助，以弥补自己的不足。
因此，知识经济时代的组织结构必须有助于知识的交流和应用，而目前国内企业所采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。
因此，这种组织结构在国外知识型企业中已被淘汰，而代之以一种新型组织结构。
这种组织结构具有这样一些特点：
1、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享。
这种沟通不仅仅发生在企业内部员工之间、部门之间，而且还应该发生在企业与外部客户、供应商、同行之间。
这样不仅可以使员工了解其他员工在做什么，自己是否能够提供帮助，是否对自己的研究工作有启发，而且还能使企业了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客户需要什么，本企业是否能够满足客户的要求等等。
2、有利于企业的知识更新的深化。
组织结构的设置应该使企业各部门之间能够交流各自所拥有的知识，能够使处界的最新知识迅速地传入企业，并能迅速被企业员工所知晓，使企业和员工所拥有的知识在知识的内外交流和合作开发中得到更新和深化。
3、有利于企业集中资源完成知识的商品化。
企业拥有知识的最终目的在于使知识商品化，使企业获得更大的场效益。
因此，企业的组织结构应该有利于企业调动资源，集中力量完成知识的商品化，有助于协调知识商品化过程中的研究、设计、制造、营销等各种活动。
4、有利于企业掌握对环境的适应能力。
能够通过对外界环境的“适应──纠正──再适应”过程使企业充满活力，以有助于提高组织的工作效率，能够迅速地对外部场的不确定性、多变性作出迅速、灵敏的反应。
5、有助于增强企业员工的团队合作精神。
由于知识型企业的生产经营活动涉及到各种人员和多种商业活动，必须依靠员工之间的团队合作精神才能使知识的商品化活动顺利完成。
应该注意的是，这个团队不仅包含企业内部人员，还应包含企业的供应商和忠实的客户。
这样才能使知识产品按照场需要设计，按照资源最优化配置来生产。
要组建一个充满合作精神的团队，需要员工、客户和供应商拥有共同的语言、价值观和企业文化。
此外，还需要员工具有团队合作精神，认同集体主义。
而这些都需要一个具有合作精神的组织结构为其创造基本条件。
6、有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用。
由于知识经济中资本要素与知识要素的重要性发生了变化，知识的增值能力远远超过资本的增值能力。
因此，在企业组织结构中的知识结构就应该替代资本的权力结构。
在组织权力结构设置中，应该注意让知识渊博、判断能力强的五种关键人物参与更多的企业战略决策。
作为知识经济时代的企业组织还应该是一种学习型组织，而不仅仅是一个生产、经营性的组织。
由于知识发展迅速，知识数量急剧扩大，知识迅速更新，企业只有通过不断的学习、探索、更新才能使企业常盛不衰。
在学习型组织中，全体员工应全心身地终身学习，只有通过不断地知识更新，员工才能不断超越自我，才能给企业带来新的活力。
因此，企业的组织结构应有利于引导员工的系统学习，使员工能够系统地学习、思考，能够将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量。
这种学习不仅仅是从他人处获得知识和信息，更重要的是通过学习来激活员工和企业的知识创新能力。
员工学习新知识，不仅要通过正规教育或业余教育来完成，更重要的是通过实践来完成。
因此，企业的组织结构、管理模式都应该进行较大的调整，使员工能够在实践中和在同他人合作中学习知识并积累知识。
知识型企业的组织管理体制还应该是一种宽松的、民主的管理体制，企业的发展出路在于企业管理体制的建设，企业需要高水平的领导，正确的战略指导，优良的产品服务和实用的、创新的知识和技术。
而要达到这一点，就应将企业的管理模式从严格的控制转向宽松的管理，在完善的管理体系和机制下使每一员工均有余地和动力在企业战略的指导下充分发挥自己的能动性和创造性。
目前上外知识型企业所采取的组织结构大多是围绕产品项目开发而形成的项目网络组织结构。
在这种组织结构中，每一个项目小组都拥有来自不同知识领域的员工，这些员工为开发某一项目而聚集在一起进行知识的交流和应用。
一旦项目完成，就为开发新的项目而重组，员工在项目开发过程中不断地聚集、分散、再聚集，从而使员工和企业的知识在这种组织的形成、消亡、再形成的过程中得到不断的交流和更新。
知识型企业的组织规模对企业的创新有着十分重要的影响。
以美国为例，全国的中小企业技术创新在数量上占全国的55%以上，中小企业平均每个员工的创新成果是大型企业的两倍。
在20世纪重大创新活动中个人电脑、光扫描器、录音机、速冻食品、dna指纹技术等都是中小型企业所为。
综上所述，国外知识型企业的管理是一种高度和谐、亲善、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是组织结构，在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能，注意使企业成为一个密切合作的团体，能够在知识经济时代协调一致地、有序地、高效地运转。
这种管理模式对我国的高科技企业的发展有着重要的借鉴意义，我国的高科技企业应该注意结合我国企业的具体特性，发展适合我国知识型企业发展的管理模式。