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销售过程管理，也称作营销过程管理，或营销业务流程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一ding的水准和jing确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题都和销售链作业程序 (也就是营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销结果有关键性的作用。
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企业营销“中国式管理”模式产生过程中的矛盾:家族企业与职业经理人的矛盾
中国式管理强调变动性，或者说是弹性，这很适合中国人的特性，但它已经具有通用价值，超越了文化与传统。由于不确定性和内外部环境的快su变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理难以适应，西方也不断出现了弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。”中国式管理的变动性体现在，中国管理思想更加倾向于一种弹性的、灵活的管理方法，而非建立严密的制度体系，规范企业活动。（二）家族企业与职业经理人的矛盾   彼得·德鲁克在谈到中国的管理体系时候曾预言：“日本人的秘诀在于把现代企业变成一个家族；而中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系。”  中国民营企业大部分带有家族色彩，创业者个人风格助长了“能人经济”，其表现为两个明显的特征，强烈的控制欲望和以增加并巩固家庭财富为特征。家族企业更多是败在“窝里斗”，在发展过程中几乎无一例外地遭遇不同程度的“分家”、“内讧”等权力纷争。
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电子招投标体系会让投标人失掉项目主动权？
电子招投标是新生事物，许多公司投标人对电子化投标现在还存在一些含糊的、不准确的知道。其间zui大的误区是：他们认为运用电子招投标体系会让自个无法掌控局势，形成公司丢失，因而对电子招投标心存顾忌和防备心思。
例如当一个投标项目采纳揭露投标时，任何人都可以经过电子交易平台直接网上购标，那么必定会有一些不合格的投标人参与竞赛，这会给投标人带来不行预见性的危险，因为投标人想要的是那些性价比高又不具有危险的投标人。因而，投标人在许多时分期望投标进程相对可控，期望意向投标人中标。因为许多时分，公司投标zui终的中标人通常不如本来的“意中人”，给出产运营形成不必要的麻烦，乃至给公司和国家带来丢失。
因而，电子招投标是能标准和监督流程，添加通明度和揭露性，但它并不是主动招投标，它没有改动各方当事人的角色和权责，体系不会削弱评标专家的效果。
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收购办理体系是经过收购请求、收购订购、进料查验、库房收料、收购退货、购货发piao处理、供货商办理、报价及供货信息办理、订单办理，以及质量查验办理等功用概括运用的办理体系。收购办理处于公司办理链的shou要环节，收购本钱占公司总本钱的份额大体为30%-90%，材料报价每下降2%，净资产回报率通常可添加15%，我国制造业仅有可以挖潜的当地就在收购环节。
强化项目成本管理，建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制。根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

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